Controlling

1. Einleitung

1.1 Defintion
Controlling umfaßt alle Tätigkeiten die eine zukunftsorientierte Erfolgs - und Liquiditätsplanung eines Unternehmens ermöglichen.

Controller = Ökonomitätsregler

Der Controller ist der Verantwortliche für die Planung, Steuerung und Kontrolle aller erfolgsrelevanten Tätigkeiten und als solcher manchmal sogar Mitglied der Geschäftsleitung, meist in einer Stabsstelle der Geschäftsleitung.
Der Begriff Controller, wird aber auch als Managementfunktion aufgefaßt da jeder Manager auch Controllerfuntkionen zu erfüllen hat.

1.2 Historische Entwicklung
15. Jh. COUNTROLLOUR am Königshof für die Aufzeichnung und Überprüfung des Geld - und Güterverkehrs
1778 USA: Amt des COMPTROLLERS in der staatlichen Verwaltung zur Ãœberwachung der Finanziellen Mittel.
1880 USA: COMPTROLLOR in der Wirtschaft bei Atchinson, Topecka und Santa Fe Railways
Ab 1930 mehr Interesse an Planung und Steuerung als Folge der Weltwirtschaftskrise.
1931 Gründung des "Controllers Institut of America" (heute Financiall Executive Institute)
Ab 1965 beginnen sich europäische Unternehmen für Controlling zu interessieren, da zu dieser Zeit etwa der existenzbedrohende Wettbewerb beginnt.

2. Stellung des Controllers

2.1 Controller als Führungsaufgabe
Das Controlling steht als führungsunterstützendes Subsystem im Spannungsfeld von:
Unternehmensleitbild,
Informationsbeschaffung,
Informationsverarbeitung
Planung und Kontrolle
Damit steht der Controller eindeutig im Bereich der Geschäftsleitung.
Controlling kann aber auch als Führungskonzept mit Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung interpretiert werden.

2.2 Controlling Organisation



3. Aufgaben der Controlling

Grundsätzlich ist Festzuhalten, dass die Details der Augaben in jedem Unternehmen anders sein werden, trotzdem kann man eine durchgehende Linie feststellen.

3.1 Aufgabenkatalog nach FEI (Financiall Executive Institute)
- Planung
- Berichterstattung und Interpretation
- Bewertung und Beratung
- Steuerangelegenheiten
- Berichterstattung an staatliche Institutionen
- Vermögenssicherung
- Volkswirtschaftliche Analysen

3.2 Aufgaben des Controlling in europäischen Unternehmen
Ergebnis einer Untersuchung aus 200 Industrieunternehmen (1977)
Beratung und Koordination:
- Budgetierung
- strategische Planung
- langfristig Planung
- Verantwortliche Leitung der zusammengefaßten Betriebsergebnisrechnung
- Leitung des internen Berichtswesens
- Beratung und Koordination bei der Investionsplanung
- Erstellung von betriebswirtschaftlichen Sonderuntersuchungen (ev. Gemeinsam mit
Revision)
Auf einen Nenner gebracht:

Aufbau und Betreuung eines Frühwarnsystems

3.3 Controlling im Wandel der Zeit
50er Jahre: strategische und operative Planung, Kostenrechnung und Steuerwesen. (25 - 50 - 25)
80er Jahre: strategische Planung (12%), operative Pl. Samt Organisation (ca. 29%), KoRe und FiBu und Steuerwesen (26%), Projekte und Investitionsrechnungen (8%), Berichtswesen (11%), Sonderuntersuchungen (14%).

4. Persönlichkeitsprofil der Controllers

4.1 methodisch, fachliche Fähigkeiten

Fähigkeit	Verhaltensanforderungen
Beherrschen des Systems des Rechnungswesen	Die Geduld steht's aus Neue die gleichen Sachverhalte zu interpretieren
Ganzheitlich systematisch Denken können	Liebenswürdige Penetranz
Abstraktionsvermögen	Toleranzbreite
EDV - Kenntnisse um Auftraggeber für Systemlösungen sein zu können	Bildhafte Ausdrucksweise (ein Bild sagt mehr als tausend Worte)
Erklärungsfähigkeit	Courage nicht jedem Sachverhalt gleich an die grosse Glocke zu hängen
Trainerbegabung Lernfähigkeit Allroundbegabung (techn. Kaufmännisch) Analytische Neugierde Beherrschen von Problemlösungstechniken Kommunikationswerkzeuge beherrschen	Hofnarr - Allüren um unangehme Wahrheiten lachend zu präsentieren. Sich selbst nicht so wichtig nehmen Unverdrossenheit (Frustrationsgrenze unendlich)

4.2 Ausbildungsvorraussetzungen
BWL ca.: 61% Fachkenntnisse:
Dipl. W - Ing. 11% KoRe, EDV, Org., FiBu (Bilanz), Investionsrechnung

4.3 Beispiel eines Inserates für einen Controller

gesucht jüngerer Diplomkaufmann als Führungsnachwuchs direkt dem kaufm. Geschäftsführer zugeordnet. Aufgaben: gewährleistete betriebswirtschaftliche Transparenz, Ausbau der Kosten - und Ergebnisrechnung. Analysen von SIV, Revisions - und Sonderaufgaben für die Geschäftsleitung
Anforderungen: BWL - Studium, mehrjährige Praxis, EDV - Kenntnisse, Fähigkeit zum selbständigen Arbeiten und Teamwork, Aufstiegsorientierung und Verantwortungsbereitschaft.

5. Instrumentarium der Controlling

5.1 Ãœbersicht
- Analysen
- Planungen
- SIV
- Berichte

5.2 Analysen
Auf Grund der Vielfalt des Sachverhaltes und der Daten ist es heute in den meisten Fällen unmöglich wichtige Entscheidungen ohne tiefgreifende Analysen zu fällen.
Da die meisten Daten EDV gestützt verarbeitet werden stehen sie in jedem gut organisierten Betrieb allen zur Verfügung.

5.2.1 Analysen stat. Daten

- Bilanzanalyse

- ABC - Analyse (Lorentz - Kurve)
mit der ABC - Analyse kann man bei fast allen
Datenarten das wesentliche vom unwichtigen
trennen.
Mit dieser Analysenart können alle nach ihrer Größe
sinnvoll rechenbaren Werte beurteilt werden.

_* Anwendung im Betrieb:
- Umsatzstärke der Kunde
- Umsatzstärke der Artikel
- Gewinnträchtigkeit der Artikel
- Lagerwert einzelner Materialien
- Verbrauch an Rohstoffen

_* Volkswirtschaftliche Anwendung
- Volkseinkommen (PARETO)
- Bodenbesitz
- Flächenverteilung der Staaten
- Bevölkerung der Staaten

Die Grenzen der ABC - Berieche sind selbst zu wählen. Normalerweise nimmt man für den A - Bereich die ersten 10 - 20 Positionen.

- Portfolioanalyse
Ist für die verschiedensten betriebs - und volkswirtschaftlichen Zwecke verwendbar; auch hier können die Grenzen willkürlich festgelegt werden.
Kundenatraktivität: Abnahmevolumen, Wachstum des Volumens, Erlösqualität, Kundenimage
Kooperationsbereitschaft
Lieferantenpostion: Lieferanteil im Verhältnis zum stärksten Wettbewerber


Starkunden
? Kunden


Mit -
nahme Ertragskunden
kunden


- Potentialanalyse
Untersuchung welche Anteile (Anzahlen) von Kunden oder Lieferanten eines Landes ev. Bezirks beliefert werden bzw. vertraglich gebunden sind. Jedes Unternehmen kann heute fast alle relevaten Daten (Stat. Zentralamt, ... ) erhalten um seine Markstellung beurteilen zu können.

- Zeitreihenanalyse
Verschiedene Daten sind oft nur im zeitlichen Ablauf über längere Zeiträume wirklich aussagefähig. Trends über mehrere Jahre sagen viel mehr als eine Bilanz aus. zB: Umsatz, Gewinn lauf GuV, CashFlow, Anlagevermögen, Beschäftigungszahl usw.

- Analyse von Durchlaufzeiten
Im Zeitalter der JiT - Philosophie kommt der Analyse von Durchlaufzeiten noch immer große Bedeutung zu.

5.2.2 Beurteilungsanalysen

- Stärken - Schwächenanalyse
Ziel ist es immer, dass vorhandene Potential im Vergleich zur Konkurrenz zu beurteilen. Daher ist es wichtig mehrere Meinungen in der Diskussion auf einen Nenner zu bringen. Untersucht werden die leistungsbestimmenden Faktoren des Betriebes die meistens nicht meßbar sind.
Die Bewertungsskalen sind logischerweise frei festlegbar. Jede nicht quantifizierbare Bewertung (zB: nieder, mittel, hoch) soll durch kleine Teams durchgeführt werden, womit die Ergebnisse relativ objektiv werden.
Der Beginn so einer Diskussion kann zur Festlegung der Kriterien eine Brainstorming sein.

Bewertungsskala

Kriterien	- 2	- 1	0	1	2
Qualität Termintreue Lieferbereitschaft Preis Produktkonzept Innovation Werbung Aussendienst	• • •	• • • •	• • • • •	• • • • • • •	• • •

Unternehmen A, B und C
- Gesamtbeurteilung eines Unternehmens

Erfolgsfaktor	Gewinn	Wachstum	∅
Kundenorientierung	0,35	0,49	0,42
Techn. Know - how	0,50	0,32	0,41
Innovationsfähigkeit	0,39	0,43	0,41
Firmenimage	0,27	0,38	0,33
Service	0,28	0,20	0,24
Qualität	0,26	0,17	0,22
Preis	0,08	0,22	0,15

Die von einer öffentlichen Institution erstellte Branchenanalyse zeigt, dass Kundenorientierung know - how und Innovationen den größeren Einfluß auf Gewinn und Wachstum haben.

- Produktanalyse
Da die absolute Beurteilung sehr schwierig ist, führt man die Analyse im Vergleich zur Konkurrenz oder zum stärksten Konkurrenten durch.
































1. Quadrant: treue Produkte sollten besser sein.
2. Quadrant: treurer und schlechter ist ein Grund das Management zu wechseln.
3. Quadrant: schlechter und billiger ist der typische Ramscherzeuger der auch seine Kunden
hat.
4. Quadrant: kein Grund zum Ausruhen.
5.3 Planungen

Planen ist der permanente Versuch die Zukunft vorhersehbar und damit kontrollierbar zu machen.
Das einzige was nicht in Mengen geplant werden kann ist der Gewinn der aber ein Ergebnis der Mengen, Erlös und Kostenplanung ist.

5.3.1 Gesamtplanung
Im Controlling laufen die Fäden für alle Planungen zusammen; bei der Fixierung der U - Ziele muss der Controller wesentlich beteiligt sein.
Planungsart Planungsinhalt Steuerungsgröße Zeithorizont

























5.3.2 Umsatzplanung
3D - Umsatzplan
- Global und Detailbetrachtung
- Zeitkomponente (Vergangenheitswerte und Ziele)
- graphische Auflösung der Daten zur Kurzinformation

Planjahre Produkte	Umsatz 96 97	Budget 98	Umsatzziele 99 00 01
Strategische Geschäftsfeld SGF I	Prod11	Me S/Me U
	Prod12	% % %
Σ

5.3.3 Liquiditätsplanung
Unter Liquidität versteht man die jederzeitige Zahlungsfähigkeit. Ein Unternehmen gilt als liquid wenn es zu jedem Zeitpunkt seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Daher ist Liquiditätsplanung eine notwendige Nebenbedingung für wirtschaftlichen Erfolg. Sie steht aber im Spannungsfeld zw. Sicherheit und Rentabilität. Zu große Liquidität drückt die Rentabilität.

Kriterien für (ungenügende Liquiditätsüberwachung:
- hoher Bestand an flüssigen Mitteln
- verschiedene Bankkonten mit Soll - und Haben Saldi
- zahlreiche Postcheckkonti
- plötzliche Liquiditätsengpässe
- viele kurzfristige Kredite
- überfällige Debitorenbestände
- keine Ausnützung von Skonti
- Fehlen einer Finanzplanung

Beispiel eines Liquiditätsplanes
Sehr nützlich ist in diesem Zusammenhang ein aus der Vergangenheit abgeleitetes Debitorenprofil als Planungshilfe:

70 % im 1. Monat nach Verkauf
20 % 2.
9 % 3.
1 % Debitorenverlust

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