Einführung in die Aufbauorganisation

1 Einführung in die Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Aufteilung der Aufgaben eines Betriebes auf die diversen Stellen, und regelt das Zusammenwirken dieser. Sie beinhaltet die Grobstruktur eines Betriebes oder Unternehmens, aber umfaßt auch die Zielsetzung, Verantwortungs -, Kompetenz - und Aufgabenverteilung auf den einzelnen Ebenen und Stellen im Betrieb.

1.1 Zielsetzungen der Aufbauorganisation

a.) Zweckmäßigkeit:
Diese ergibt sich aus der Aufgabenanalyse und - synthese entsprechend der speziellen Betriebsart.

b.) Wirtschaftlichkeit und Rentabilität:
Die ABO soll nicht überproportional aufgebläht sein, und soll dem ökonomischen Prinzip entsprechen.

c.) Flexibilität (Beweglichkeit):
Diese ist in Folge der Bedürfnisänderung bzw. Änderung der wirtschaftlichen Situation oder der Konkurrenz notwendig.

d.) Koordination:
Die ABO muss das Zusammenwirken der einzelnen Stellen gewährleisten.

1.2 Gliederung der ABO

Drei Teilbereiche:
• Verteilungssystem (VS)
• Leitungssystem (LS)
• Führungssystem (FS)

Diese drei Teilbereiche stellen ein Ganzes dar (Betrieb, Unternehmen) sowie z.B. eine Stelle und haben eine ähnliche Zuordnung, nur mit sehr unterschiedlicher Ausprägung.

a.) Stelle:	Aufgabe	Kompetenz	Verantwortung
b.) ABO:	Verteilen	Leiten	(Führen)

2 Verteilungssystem

Hier werden Aufgaben und Tätigkeiten im Betrieb oder Unternehmen nach ihrer Gleichheit oder Ungleichheit zusammengefaßt. Die wichtigsten Handlungsinhalte (Kennzeichen, Unterscheidungsmerkmale von Tätigkeiten) sind:
1.) Verrichtung (Handlungsart, Funktion)
2.) Objekt (Handlungsobjekt, Produkt)
3.) Region (Bezugsraum der Handlung, Markt)
Daraus ergeben sich drei Modelle:

2.1 Verrichtungsmodell

= Zusammenfassung von Handlungen der gleichen Hauptverrichtungsgruppe.

z.B.: nach Verrichtungsprinzip
• Einkauf...
• Verkauf...
• Produktion (Dreherei, Fräserei, Schweißerei, Montage, AV)

2.2 Objektmodell

Hier wird nach unterschiedlichen Produkten gegliedert. Es wird auch divisionale Organisation oder Spartenorganisation genannt.

z.B.: Kfz - Hersteller
• PKW
• LKW
• sonstige Fahrzeuge

2.3 Regionalmodell

Hier erfolgt die Zusammenfassung der Handlungen nach gleichen Bezugsräumen => Regionalmodell. Die Bezugsräume werden auch Märkte genannt.

z.B.: Arbeitsmarkt
Verbrauchermarkt
Kundenmarkt

Beispiel zum Regionalprinzip:
• Versicherungen in Landesdirektionen nach den Bundesländern
• Multis
¡ nach Kontinenten
¡ nach Ländern
¡ nach Märkten

2.4 Vergleich des Verrichtungsprinzips mit Objekt - und Regionalprinzip

bezüglich:

a.) Kapazität
VT: Entlastung der Leitungsspitze
Verringerung der Kommuniktationsschwierigkeiten
NT: größerer Bedarf an qualifizierten Führungskräften

b.) Koordination
VT: klar getrennte Verantwortungsbereiche
geringere Abhängigkeit der Teilsysteme
bessere Transparenz der Struktur
NT: verstärkte Koordinationsorganismen
zusätzliche Zentralkoordinationsstellen
Notwendigkeit getrennter Erfolgskontrolle

c.) Personen
VT: bessere Entfaltungsmöglichkeiten für Nachswuchskräfte
ganzheitliche Leitungsaufgaben und größere Beziehung zum eigenen Beitrag
direkte bereichsbezogene Produktionskontrolle
personelle Autonomie der Subsysteme
NT: geringere Integration im Gesamtpersonal
geringere Beziehung zum Gesamtsystem und seinen Zielen

d.) Aspekte der Entscheidungsqualität
VT: nach Produktion, Regionen oder Abnehmen spezielle angepaßte Entscheidung
Kenntnis der speziellen Umgebungsbedingungen
schnellere Anpassungsentscheidung an den Markt und seinen Veränderungen
besser integrierte, problemorientierte Entscheidungen
NT: Mehrfachaufwand in Bezug auf Zweckbereiche
Gefahr des Verlustes einer einheitlichen Unternehmenspolitik
Gefahr der Zuoptimierung der Subsysteme

3 Leitungssystem

Dieses System wird auch als Weisungs -, Kompetenz - oder Zuständigkeitssystem bezeichnet. Es regelt auf Grund der vertikalen Aufgabenverteilung (Leiten - Ausführen - Kontrollieren) die Leitungsbeziehungen der verschiedenen Stellen. Eine Leitungsbeziehung liegt dann vor, wenn einer übergeordneter Stelle (Instanz) einer untergeordneten Stelle (ausführende Stelle), eine Aufgabe und ihre Durchführung anordnen kann. Dies ist aber nur in genauen Grenzen (Gesetzen) möglich, welche von den übergeordneten Stellen (siehe Organisationsschemen) zu setzten sind. Das Leistungssystem wird in Organigrammen festgehalten.

3.1 Einlinienmodell

Jeder Stelle wird von nur einer Übergeordneten Stelle (Instanz) Anweisungen, Befehle, Order usw. erteilt. Dadurch ist die Einheit der Auftragserteilung gewährt; es lässt sich immer der Verantwortliche leicht ermitteln.
Die Weisungen (Anordnungen, Befehle) verlaufen immer von oben nach unten; Berichte (Meldungen, Beschwerden) von unten nach oben.




z.B.: Heer, Polizei, Verwaltung - Beamte, röm. kath. Kirche

Zur Erleichterung der Verständigung in den einzelnen Ebenen werden oft Querverbindungen, sogenannte Passarellen, geschaffen.




z.B.: Projekthearing, Teambesprechung

Vorteile des Einlinienmodells:
• Einheit der Auftragserteilung
• klare Kompetenzabgrenzung
• klare Kommunikationswege
• reduzierte Entscheidungsprozesse
• leichte Kontrolle

Nachteile des Einlinienmodells:
• seht lange Informationswege
• Ãœberlastung der Leitungsspitze
• unnötige Belastung der Zwischeninstanzen
• Gefahr der Ãœberorganisation (= Verbürokratisierung - Wasserkopf der Organisation)
• Widerspricht (in den höheren Ebenen) dem Grundsatz der Spezialisierung

Organisationstiefe = Anzahl der Ebenen und daher ein Maß für die hierarchische Gliederung (entspricht der Höhe der Pyramide).
Organisationsbreite = Maß für den Grad der Aufgabenteilung (Basis, Breite der Pyramide).

3.2 Das Einlinienstabmodell

Um die Leitungs - und Entscheidungsstellen zu entlasten werden diesen Stabstellen zur Verfügung gestellt, welche Informationen beschaffen, Daten aufbereiten und Entscheidungsgrundlagen ausarbeiten. Die Stabstellen haben jedoch keine Entscheidungsbefugnis und keine Leitungsaufgaben, wodurch sie sich intensiv mit der Bewältigung schwieriger Aufgaben befassen können = Beraten.




z.B.: Präsidentenberater, Ministerbüros (ÖSTERREICH), Sekretariate, Rechtsabteilung, Patent - Lizenzabteilung, ... Militärsstab

Vor - und Nachteile des Einlinienstabmodells bezüglich:
a.) Kapazität (Leistungsfähigkeit)
b.) Koordination und innerbetriebliche Information
c.) Entscheidungsqualität
d.) Eigene Person (Mitarbeiter)

Vorteile:
a: 1. Entlastung der Linienstellen
2. Bessere und sorgfältigere Entscheidungsgrundlagen
b: 1. Bessere Koordinationsmöglichkeiten
c: 1. Fachkundige Entscheidungsvorbereitung unter Einsatz neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse (Spezialistenstab)
2. Sinnvoller Ausgleich zwischen Spezialistendenken des Stabes und Ãœberblick der Linie
d: 1. Stabstellen und Linienstellen sprechen unterschiedliche Personen an und erlauben geeignetere Personenauswahl

Nachteile:
a: 1. Gefahr der Entwicklung von überdimensionierten, wasserkopfartigen Stabstrukturen
2. Gefahr der Vernachlässigung der Leitungsorganisation.
b: 1. Fülle von Konfliktmöglichkeiten zwischen Linie uns Stab.
2. Transparenz der Entscheidungsprozesse geht verloren.
c: 1. Gefahr, dass Stabsarbeit von der Linieninstanz nicht ausgewertet wird.
2. Stab wird zur "Grauen Eminenz", d.h. Stabmitarbeiter manipuliert Dank seiner fachlichen Ãœberlegenheit den Linienvorgesetzten (gleichzeitig Entscheidung ohne Verantwortung.
d: 1. Belastung der vertikalen Beziehung (Hierarchie) ist unvereinbar mit den heutigen menschlichen Forderungen nach Gleichheit
2. Psychologischer Nachteil der Stabstelle: Stellung und hohe Fachkompetenz entsprechen nicht der Entscheidungskompetenz.

3.3 Das Mehrliniensystem

Begründer: Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)
Hauptwerk: "Scientific Management"

Diese hat den Universalmeister durch sogenannte Spezialmeister ersetzt. Dies wurde durch zunehmende Arbeitsgeschwindigkeit und - umfang notwendig.
Grundidee: Raschere Information durch kürzere Informationswege und weniger Ebenen in der Organisationspyramide.




Hier ist die Einheit der Auftragserteilung nicht mehr gegeben, da eine Stelle mehrere untergeordnete Stellen haben kann - Kompetenzstreitigkeiten.

Weitere Bezeichnungen: Funktionsorganisation
Matrixorganisation

z.B.: Matrixorganisation

	Produkte
Abteilungen	1	2	3	4	5
AV (Arbeitsvorbereitung)	X	X		X	X
1. mechanische Fertigung		X	X		X
2. mechanische Fertigung	X		X
Kunststoffertigung		X		X
Montage	X		X		X
Qualitätskontrolle		X	X	X
Konstruktion					X
Verkauf	X		X	X
Versand		X	X		X

3.4 Vor - und Nachteile der Leitungsmodelle

EM ... Einlinienmodell
SM ... Einlinien - Stab - Modell
MM ... Mehrlinienmodell

- bezogen auf:
a.) betriebliche Leistung (Kapazität):
Vorteile:
EM: - Einheit der Auftragserteilung
SM: - Entlastung der Linienstellen
- bessere Vorbereitung und Ausarbeitung von Entscheidungsfragen
MM: - weniger Zwischeninstanzen
- Verkürzung der Informationswege
- Verteilung der Leitungsaufgaben auf mehrere Stellen
Nachteile:
EM: - Ãœberlastung der Leitungsspitze
- vermehrter Informationsaufwand
- lange Kommunikationswege
SM: - Gefahr eines großen Leitungs - Steuerungssystems.

b.) betriebliche Information und Zusammenarbeit (Koordination):
Vorteile:
EM: - klare Kompetenzabgrenzung
- klare Zuständigkeit
- klare Informationswege
- klare Befehlsanordnungen
- leichte Kontrolle
SM: - erhöhte Information in den Leitungsstellen
MM: - bessere Zusammenarbeit in der Leitungsebene
Nachteile:
EM: - keine Koordination in der gleichen Ebene
- durch größere Anzahl hierarchische Ebene ergibt sich eine Verbürokratisierung
SM: - bewirkt eine zusätzliche Vermehrung an höheren Arbeitsplätzen
- zusätzlich Absprache zwischen den Stabstellen notwendig
- Information der Linienstellen durch Stabstellen = Mehraufwand
MM: - Durch die enge Zusammenarbeit der Stellen in der gleichen Ebene besteht die Gefahr, dass sie sich verselbständigen (eher Kleinbetriebe)
- erhöhte Zusammenarbeit bedingt Zeit für Absprachen

c.) Personen (psychologische Aspekte)
Vorteile:
EM: - klare Verantwortung
- klarer Aufgabenbereich
SM: - in den Stabstellen volle Zeit für die Problemlösung
- Linienstelle hat mehr Zeit für die Leitungsaufgaben (Motivation)
MM: - geringere Gefahr der Willkür durch Vorgesetzte
- gemeinsame Entscheidungsfindung bewirkt besseren Einsatz bei der Verwirklichung
- engerer Kontakt zum Vorgesetzten, wodurch dieser eher als Berater empfunden wird
Nachteile:
EM: - keiner oder nur wenig persönlicher Kontakt zum Vorgesetzten
SM: - betont die Über - und Unterordnung; hebt die positionsbezogene Zuständigkeit hervor
MM: - Verunsicherung von Vorgesetzten und Untergebenen bei widersprüchlichen oder lückenhaften Anweisungen
- schwierigere Entscheidungsfindung; setzt demokratisches Verhalten voraus

4 Führungssystem

4.1 Allgemeines

MS: Als Führung verstehen wir die dominante, gewaltfreie Einflußnahme eines formell oder informell autorisierten Gruppenmitgliedes (= Führer) auf:

a.) die übrigen Gruppenmitglieder
b.) die Bildung von formellen und informellen Zielen
c.) die Verfolgung und Erreichung des Gruppenzieles

War das Leitungssystem vorwiegend auf aufgaben - oder sachbezogene Unter - oder Überordnung gerichtet so betrifft das Führungssystem die menschenbezogene (= personenbezogene) Einordnung und Handhabung (= Führungsverhältnis). Das Führungssystem stellt die organisatorische Regelung des Führungsverhaltens dar, soweit dies überhaupt der Regelung zugänglich ist. Das wichtigste Merkmal ist das Ausmaß der Mitarbeiterbeteiligung bei der Bildung und Verwirklichung von Zielen. Im Folgenden werden drei typische Führungsformen unterschieden:

a.) der autoritative Führungsstil
b.) der partizipative Führungsstil
c.) der demokratische Führungsstil (= Führungsstil autonomer Arbeitsgruppen)

Unter einer Führungsform (= Führungsstil) verstehen wir das Verhalten eines Vorgesetzten zum Untergebenen. Eine ganz spezielle Form ist das laissez - faire. In der Führungstechnik ist dies die Bezeichnung für keine oder zu schwache Führung. In jeder Führung können drei verschiedene Arten der Autorität ersichtlich sein:

a.) positionsspezifische ( - gebundene) Autorität
b.) aufgabenspezifische ( - gebundene) Autorität
c.) personenspezifische ( - gebundene) Autorität

Autorität (lat. auctoritas = Urheberschaft, Geltung, Ermächtigung):
Ist ursprünglich ein Ordnungsprinzip, das den Geltungsanspruch auf Anerkennung an oder in sich trägt.

Autoritätsträger: Staat, Kirche, Familie, Justiz, ... im höchsten Sinne Gott

Heute besitzt Autorität ein Mensch Kraft seiner Eigenschaften und Leistungen, die Wissenschaft Kraft ihres Ansehens.

Autorität: Ist ein auf Leistung und oder Tradition beruhender maßgeblicher Einfluß und Ansehen.

autoritär: in illegitimer Autoritätsanmaßung handelnd (diktatorisch)

4.2 Autoritative Führung

Ist auf echte Autorität gestützt, in legitimer Vollmacht handelnd. Die Einflußnahme des Vorgesetzten stützt sich vorwiegend auf seine positionsgebundene Autorität (= Stellung im Betrieb) und der mit der Position verbundenen Sanktions - oder Strafmöglichkeiten (Strafe oder andere negative Folgen). Die Hauptaufgaben der Vorgesetzen sind:
• Entscheiden
• Anordnen
• Kontrollieren
Unterstützt wird dieser Führungsstil durch eine betonte Statusdifferenzierung.

4.2.1 Organisatorische Maßnahmen zur Statusdifferenzierung

a.) beschränkte Zugänglichkeit zu Vorgesetzten:
• sehr eng begrenzte Sprechstunden und lange Wartezeiten
• mehrere Vorzimmer zu durchlaufen
• kurze Gesprächszeit

b.) Statussymbole
• Rangabzeichen
• Titel
• Büroausstattung (Größe der Schreibtisches, Sessel, ...)
• Dienstfahrzeug

c.) Beschränkung in der vertikalen Veränderung
• Einstellungsvoraussetzung (z.B.: Fachprüfung)
• Aufstieg durch Prüfungen oder Erfolgszahlen
• geschlechts -, alters -, herkunftsspezifische Schranken
• Leistungsgrenzen (z.B.: Umsatzzahlen)

d.) Relatives Gehalt
Einer der wesentlichsten und gewichtigsten Unterschiede, da mit dem höheren Gehalt auch größere private Möglichkeiten verbunden sind, und so der Wunsch nach höheren Ebenen und deren Ansehen verstärkt wird.

4.3 Der partizipative Führungsstil

Erst bei partizipativem Verhalten des Vorgesetzten kann man im engeren Sinn von Führung sprechen. Der Vorgesetzte bemüht sich als Führer anerkannt zu werden. Dazu ist es notwendig, seine positionsspezifische Autorität möglichst zurückhaltend einzusetzen und im entsprechenden Ausmaß sich dafür aufgaben - und personenspezifische Autorität zu erwerben. Nur so gelingt es ihm eine Atmosphäre des Vertrauens zu schaffen.
Abgesehen vom Eigenwert einer solchen Gruppenkultur in sozioemotionaler Hinsicht hat dieses Verhalten den Sinn, eine starke Identifikation des Mitarbeiters mit den Gruppenzielen und damit eine soziale Verpflichtung oder Loyalität zum Vorgesetzten zu schaffen.
Die Funktion des Vorgesetzten ist hier entscheidend verändert, da seine Hauptfunktion darin liegt, Entscheidungen nicht allein, sondern mit der Gruppe (partizipativ = teilhabend) zu treffen. Der Vorgesetzte bleibt jedoch für die Entscheidungen verantwortlich, auch wenn er sich nur der Gruppenmeinung angeschlossen hat.

4.4 Führung autonomer Arbeitsgruppen (demokratische Führung)

Die Grundidee des Konzeptes liegt darin, auf die Bestimmung eines formellen Vorgesetzten zu verzichten und an seine Stelle einen gruppeninternen Führer wählen zu lassen (= demokratisch), der die Gruppe nach außen (als Sprecher = engl.: speaker) vertritt und die Verbindung zu anderen Gruppen herstellt.
Die Kompetenz des Vorgesetzten geht an die Gruppe als Ganzes über und begründet eine echte Gruppenverantwortung. Dadurch soll dem Individuum eine besondere Identifikation mit der Gruppe und ihren Zielen ermöglicht werden.
Die Gruppe führt sui generis (= selbst zeugend) zu Konflikten (z.B.: zerfallendes Jugoslawien: starke Führung Titos verhinderte Konflikte) aber auch zu positiven gruppendynamischen Effekten.

4.4.1 Eigenschaften der autonomen Gruppe

1.) Die positionsspezifische Autorität ist nicht vorhanden; der Führer kann regelmäßig gewechselt werden.
2.) Entscheidet der Führer autokratisch so ist seine Entscheidungsmacht demokratisch legitimiert.
3.) Die Gruppe ist nach außen relativ autonom, nach innen jedoch vollständig.
4.) Die Autonomie findet dort ihre Grenze, wo die Ziele des Gesamtsystems gefährdet werden (das Setzen von einzuhaltenden Grenzbedingungen ist notwendig).
5.) Die Gruppe hat keinen direkten Vorgesetzen; sie wird indirekt durch das Setzen von Grenzbedingungen und funktionalen Weisungen von zentralen oder funktionalen Stellen gebildet.
6.) Traditionelle Eigenschaften der Stablinienorganisation sind mit dem Konzept der verantwortlichen Autonomie nicht vereinbar (gruppenorientierte Strukturen müssen geschaffen werden).

Um ein Abgleiten in ein Laissez - faire zu verhindern, müssen folgende Bedingungen erfüllt werden, um eine effiziente Arbeit zu sichern:

1.) Präzise Bekanntgabe und Kontrolle der einzuhaltenden Grenzbedingungen bei
a.) der Bildung von Gruppenzielen (Rahmen - bzw. Mindestzielniveau),
b.) der gruppeninternen Festsetzung der Arbeitsmethoden.
2.) Bereitstellung möglichst effizienter, für die Gruppenarbeit geeigneter, technischer Systeme und methodischer Hilfsmittel.
3.) Intensive Koordination zwischen den verschiedenen Gruppen, wobei auf ausgeglichene Leistungs - und genügende Pufferkapazitäten zu achten ist.
4.) Auf die linking - pin Funktion des demokratisch gewählten Sprechers ist besonders Wert zu legen. Der Sprecher wird periodisch (2 - 24 Monate) gewählt.

4.5 VT&NT von Führungssystemen mit hohem Partizipationsgrad

a.) Kapazitätsaspekt:
Vorteile:

bessere Kommunikation (mündlich, direkt, sofort) Konsolidierung (Festigung) der Kompetenzen

Nachteile:

es werden qualifizierte, lernfähige und lernbereite Mitarbeiter vorausgesetzt kostenintensivere Gruppenentscheidungen (mehr Stunden je Entscheidung)

b.) Koordinationsaspekt:
Vorteile:

gruppeninterne Selbstkoordination keine permanente Überwachung der Mitarbeiter notwendig frühzeitige Offenlegung und Lösung von gruppeninternen Konflikten

Nachteile:

eventueller Verlust des individuellen Verantwortungsbewußtseins bei Gruppen - verantwortung schwierige Bewertung individueller Beiträge Gruppenziel entfernt sich vom Gesamtziel Transparenz des Willensbildungsprozesses geht verloren

c.) Entscheidungsqualität:
Vorteile:

Wissensintegration und Irrtumsausgleich soziale Unterstützung durch: Sicherheit (in der Gruppe) Enthemmung (kein falscher Respekt) geistige Anregung bessere Identifikation mit Leistungszielen gegenseitige Konkurrenz und Gruppendruck bewirken erhöhte Zielniveaus und einheitliche Ausrichtung

Nachteile:

Entscheidungsverzögerung Kompromisdenken Gefahr der Informationsfilterung der Gruppen nach innen und außen Gefahr der Vernachlässigung wichtiger, entscheidender Beiträge von nicht diskusionsgewandten oder nicht motivierten Mitarbeitern

d.) Personenbezogener Gesichtspunkte
Vorteile:

Geborgenheit in der Gruppe (= Befriedigung sozialer Bedürfnisse) vermehrte Subjektstellung als Objektstellung der Mitarbeiter bessere Entfaltungsmöglichkeiten in der Gruppe höhere Motivation (weniger Angst)

Nachteile

Gruppensituation ist für Einzelgänger ungünstig zu starke Identifikation mit der Gruppe schafft Abhängigkeit und Verlust der Eigeninitiative, sowie der übrigen sozialen Beziehungen (z.B.: Sekten)

4.6 Vergleich der Führungstypen

A ... autoritative Führung
P ... partizipative Führung
D ... autonome Arbeitsgruppe (demokratische Führung)

a.) Einflußnahme des Gruppenleiters
A: auf Grund seiner Position
P: auf Grund von Erkenntnissen und Fähigkeiten seiner Person, möglichst gering seiner Position
D: demokratische Führung nur auf Grund der Person (Kenntnisse und Fähigkeiten sekundär)

b.) Berechtigung zur Führung
A: ernannter Vorgesetzter (designiert)
P: der ernannte Führer genießt die Anerkennung der Gruppe und ist zum Führer bestimmt
D: von der Gruppe bestimmt (demokratisch legitimiert)

c.) Psychologische Grundlagen zur Gefolgschaft
A: Sanktionsangst
P: Loyalität zum Vorgesetzten
D: Gruppenverantwortung

d.) Funktion des Gruppenleiters
A: Entscheiden, Anordnen, Kontrollieren
P: Integrieren, Strukturieren, Schlußentscheid treffen
D: Verbindung zu anderen Gruppen

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