Management

1. Begriff und Zweck von Managementkonzeptionen

Die Managementfunktionen werden von den Managern nach bestimmten Leitvorstellungen erfüllt. Man spricht von Managementprinzipien oder Managementkonzeptionen.

Folgende Anforderungen sollen von Managementkonzeptionen erfüllt werden:

sie sollen einen wirkungsvollen Beitrag zur Bewältigung der Führungsaufgaben leisten;

sie sollen die selbständige und verantwortliche Bearbeitung abgegrenzter Aufgabengebiete ermöglichen;

Vorgesetzte und Mitarbeiter sollen gleichermaßen in das Management-Konzept einbezogen werden;

sie sollen ermöglichen, die Leistungen des einzelnen Mitarbeiters und auch des Vorgesetzten genau und unvoreingenommen zu ermitteln.

2. Management by objectives (Führung durch Zielvereinbarung)

Im Vordergrund dieser Managementkonzeption steht die Funktion "Ziele setzen".

Hauptaufgabe des Managers ist hierbei,

Ziele mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren,

die Zielerreichung zu kontrollieren.

Die detaillierte Planung der Maßnahmen zur Zielerreichung und deren Durchführung wird den Mitarbeitern überlassen. Demzufolge wird auch nur kontrolliert, ob bzw. inwieweit die Ziele erreicht wurden, nicht jedoch, welche Maßnahmen wann und wo gesetzt wurden.

Beispiel:

Ziel: Verringerung des Ausschusses in der Produktion von 3% auf 2% innerhalb von 3 Monaten.

Das Ziel wird mit den Mitarbeitern besprochen und vereinbart (es soll von ihnen akzeptiert werden). Nach 3 Monaten wird kontrolliert, ob der Ausschuß auf den geplanten Prozentsatz herabgesetzt wurde. Die einzelnen Maßnahmen werden vom Management nicht festgesetzt und nicht kontrolliert.

Der Vorgesetzte soll bei dieser Form des Managements jenen Teil seiner Arbeit und jene Entscheidungen an seine Mitarbeiter abgeben, die diese genauso gut oder besser als er erledigen können. Es verbleibt der Führungskraft dadurch mehr Zeit für die eigentlichen Aufgaben, wie z.B. Sonderfragen, wie die Ausarbeitung neuer Pläne, Personalprobleme, Aufgaben, die der Führungskraft von ihrem Vorgesetzten erteilt wurden, Kontrolle der Mitarbeiter, die sich nur auf das Ergebnis und nicht auf die Entscheidungen innerhalb ihres Bereiches bezieht. Die Mitarbeiter sollen Gelegenheit erhalten, in einem eigenen Aufgabengebiet selbständig tätig zu werden. Dadurch fühlen sie sich mit ihrer Aufgabe enger verbunden als bisher und es werden bessere Arbeitsergebnisse erzielt.

Voraussetzungen für das Management by objectives sind:

die Aufgabengebiete werden geordnet und genau bestimmt;

die Aufgabengebiete werden den einzelnen Mitarbeitern zur selbständigen Bearbeitung übertragen;

die Mitarbeiter erhalten die Befugnisse, notwendige Entscheidungen in ihrem Arbeitsgebiet selbst zu treffen;

die Mitarbeiter müssen die Verantwortung für die Erfüllung ihrer Ziele übernehmen, mehr Selbständigkeit bedeutet zugleich mehr Verantwortung;

der Mitarbeiter muss für die Folgen seiner Entscheidungen einstehen und kann sich nicht mehr auf denVorgesetzten berufen.

Ursachen von Schwierigkeiten und Fehlern können sein:

Die Ziele wurden nicht kooperativ festgelegt, sondern vom Vorgesetzten bestimmt.

Die Ziele wurden ungenau festgelegt.

Die Ziele wurden aufgrund von falschen Schätzungen festgelegt.

Es treten Konflikte zwischen einzelnen Zielen auf.

Es sind unvorhersehbare Entwicklungen eingetreten.

Der Vorgesetzte entscheidet, wo der Mitarbeiter entscheiden sollte, er mischt sich in dessen Arbeitsgebiet ein.

3. Management by exception (Führen nach dem Ausnahmeprinzip)

Beim Management by exception wird die Funktion "Entscheiden" in den Mittelpunkt gestellt. Bei dieser Konzeption geht man davon aus, dass es für die einzelne Führungskraft weder notwendig noch möglich ist, jederzeit alles selbst zu bestimmen. Die Führungskraft behält sich nur die wichtigsten Entscheidungen vor. Die übrigen Aufgaben werden zur selbständigen Bearbeitung und Entscheidung an die Mitarbeiter übertragen.

Da sich jedoch Abweichungen zwischen den angestrebten Zielen und den tatsächlichen Ergebnissen nicht vermeiden lassen, werden Abweichungsbereiche festgelegt.

Man unterscheidet:

Normalfälle und

Ausnahmefälle.

Die Normalfälle werden vom Mitarbeiter allein erledigt. Nur Ausnahmefälle werden der Führungskraft gemeldet und von ihr entschieden.

Beispiel:

Eine Führungskraft vereinbart mit einem Mitarbeiter, dass Gebrauchtwagen zu folgenden Bedingungen angekauft werden dürfen: Der Ankaufspreis für Gebrauchtwagen darf durchschnittlich nicht mehr als 5% über den Werkstattschätzungen liegen. Der Mitarbeiter darf alle Verträge selbständig abschließen, solange der Ankaufspreis nicht mehr als 10% über den Werkstattschätzungen liegt. Liegt der Ankaufspreis darüber, handelt es sich um einen Ausnahmefall.

Beim Management by exception können sich folgende Probleme ergeben:

Die Abweichungsbereiche wurden nicht genau definiert. Zu enge Grenzen für Abweichungen schaffen zu viele Ausnahmefälle. Zu weite Entscheidungsgrenzen überfordern die Mitarbeiter.

Es besteht die Gefahr, dass ernste Störungen auftreten, von denen der Vorgesetzte nicht rechtzeitig unterrichtet wurde.

Es sind keine ausreichenden Kontrollen eingebaut. Abweichungen beim Arbeitsablauf werden nicht signalisiert.

Das Management by exception bringt jedoch folgende Vorteile:

Für den Vorgesetzten bedeutet es eine Entlastung von Routinearbeiten. Es gibt ihm ferner die Sicherheit, über alle wesentlichen Angelegenheiten unterrichtet zu werden.

Für den Mitarbeiter bedeutet es eine engere Bindung an seine Aufgabe, da er ein eigenes Arbeitsgebiet mit Entscheidungsbefugnis und Verantwortung hat.

4. Management by Delegation (Führung im Mitarbeiterverhältnis oder Harzburger Modell)

Das Management by delegation bedeutet Führen durch Delegation von Verantwortung. Das System soll es ermöglichen, Verantwortung von oben nach unten zu übertragen. Die hierarchische Grundkonzeption des Unternehmens und der Verwaltung bleibt dabei erhalten.

Grundzüge des Harzburger Modells:

Die Mitarbeiter erhalten einen festen Aufgabenbereich mit bestimmten Kompetenzen, in dem sie selbständig handeln und entscheiden.

Die betrieblichen Entscheidungen werden von den Mitarbeitern durch Teamarbeit jeweils auf den Ebenen getroffen, wo sie sich als notwendig erweisen.

Die Verantwortung ist nicht mehr auf die oberste Spitze konzentriert. Sie ergibt sich aus den Aufgaben und Kompetenzen, die zusammen auf die Ebene übertragen werden, die sich damit beschäftigen muss.

Auch bei Management by delegation (Harzburger Modell) müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein:

Der Vorgesetzte muss wirklich delegieren wollen. Er muss die Initiative der Mitarbeiter im Mitdenken und Mithandeln schätzen.

Die Mitarbeiter müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen.

Jeder Vorgesetzte befaßt sich mit Sach- und Führungsaufgaben. Die Delegation von Verantwortung besteht darin, dass Vorgesetzte aller Führungsebenen bestimmte Sachaufgaben mit der dazugehörigen Handlungsverantwortung und Entscheidungsbefugnis delegieren. Die Führungsaufgaben und die Führungsverantwortung bleiben jedoch beim Vorgesetzten.

Eine kritische Betrachtung des Harzburger Modells führt zu folgenden Feststellungen:

Die Führung im Mitarbeiterverhältnis ist nicht demokratisch oder kooperativ, wie es den Anschein hat, sondern es ist versteckt autoritär bzw. dirigistisch. Der Mitarbeiter erhält zwar bestimmte Befugnisse entsprechend seinem Aufgabenbereich, er wird jedoch vom Vorgesetzten mit Hilfe eines Kontrollplanes kontrolliert.

Der Vorgesetzte kann das Ausmaß der Mitarbeit unterschiedlich gestalten. So besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen einer Dienstbesprechung und einer Mitarbeiterbesprechung. Während bei der Dienstbesprechung nur Anweisungen und Informationen gegeben werden, ist bei der Mitarbeiterbesprechung ein Mitdenken und Initiative seitens des Mitarbeiters erwünscht.

Das Harzburger Modell ist ferner oft bürokratisch und damit nicht wirksam. Jeder Mitarbeiter hat seinen Delegationsbereich, aber diese Delegationsbereiche sind nicht funktional miteinander verbunden. Es mangelt oft an Kooperation unter einer gemeinsamen Zielsetzung.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das Harzburger Modell besonderes Gewicht auf die Entscheidungsfunktion, und zwar auf die Delegation von Entscheidungsbefugnissen legt.

5. Management by motivation (Führung durch Motivation)

Bei dieser Managementkonzeption versucht man, die Unternehmensziele und die Ziele der Mitarbeiter möglichst in Einklang zu bringen, so dass die Mitarbeiter die Unternehmensziele zur Gänze zu ihren eigenen Zielen machen und danach handeln.

Wesentliche Merkmale dieser Konzeption sind:

kooperatives Festlegen von Zielen

Delegation von Verantwortung

Vermenschlichung des Arbeitsplatzes

ausreichende Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter

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