Controlling

1. Begriff

Unter Controlling versteht man die ergebnisorientierte Steuerung eines Unternehmens durch Planung, Kontrolle und Information, um die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Controlling geht somit über eine reine Kontrollfunktion hinaus, da auch Planung und Steuerung wesentliche Elemente bilden.

2. Aufgaben des Controlling

In Amerika, von wo die Entwicklung des Controlling seinen Anfang nahm, umfaßt Controlling folgende vier zentrale Aufgabenbereiche:

1. Planung (Planning function)

Darunter versteht man die Mitwirkung des Controlling bei der Aufstellung, Koordinierung und Realisierung des Unternehmensgesamtplanes. Der Controller analysiert die einzelnen Teilpläne der jeweiligen Abteilungen und sorgt für die optimale Abstimmung zu einem integrierten Gesamtplan.

2. Kontrolle (Controlling function)

Durch die Überwachung der Unternehmensziele und der Unternehmenspläne durch Vergleich der geplanten Sollvorgaben mit den realisierten Istwerten mit anschließender Abweichungsanalyse trägt der Controller zur Steuerung des Unternehmens bei.

3. Berichtswesen (Reporting funcion)

Darunter versteht man den Aufbau eines Berichtswesens zur Beschaffung von aktuellen Informationen für die Unternehmensleitung.

4. Rechungswesen und Besteuerung (Accounting and tax function)

Dazu gehören die Organisation des Rechnungswesens, zu dessen formaler Ordnungsmäßigkeit und der Ausbau des internen Rechnungswesen zu einem entscheidungs- und führungsorientierten Instrument der Unternehmensführung sowie die Wahrnehmung aller Steuerange-legenheiten im Unternehmen.

Im Mittelpunkt einer modernen Controlling - Konzepion stehen vor allem die Planungs-, Ãœberwachungs- und Informationsaufgaben.

In Deutschland und Österreich werden dem Controlling im allgemeinen folgende Funktionen zugeordnet:

Funktionen:

dokumentarische instrumentelle

(historisch orientierte) (aktions- und zukunftsorientierte)

Hauptziele

Gewährleistung der Ordnungs- Gestaltung und Kontrolle des

mäßigkeit des Rechnungswesens Betriebsgeschehens

Schwerpunkte der Arbeit

1. Finanzbuchführung 1. Planungsrechnungen

2. Istkostenrechnung 2. Koordinierung und

(Kostenarten, Kostenstellen- Beurteilung eingereichter

und Kosternträgerrechnung) Pläne

3. Berichtswesen (inklusive Abweichungsanalysen)

4. Vorkalkulation (Angebotskalkulations)

5. Durchführung von

Sonderstudien

(z. B. Analysen)

Durch die Trennung in internes und externes Rechnungswesen wird in vielen Unternehmen das externe Rechnungswesen (Finanzbuchführung) allerdings dem Treasurer zugewiesen, der für das Finanzmanagement zuständig ist.

Nach dem Planungshorizont unterscheidet man:

- strategisches Controlling und

- operatives Controlling.

Strategisches Controlling ist durch einen weiteren Planungshorizont (langfristige Planung) gekennzeichnet und berücksichtigt vor allem externe Entwicklungs- und Einflußfatoren. Es dient zur langfristigen Sicherung der Existenz des Unternehmens. (z. B. Einbeziehung des Umweltschutzes)

Operatives Controlling dient dazu, die global formulierte Strategie in konkrete und detaillierte Planungen mit einem Planungshorizont von ein bis drei Jahren umzuformen (Planungsrechnung). Operatives Controlling baut auf dem Rechnungswesen auf und dient der Sicherung der kurz- und mittelfristigen Ziele, welche z. B. im Rahmen des Gesamtplanes formuliert sind.

3. Organisatorische Stellung des Controlling

Der Erfolg des Controlling hängt auch wesentlich von der Stellung des Controllers im Unternehmen ab. Der Controller ist für die Durchführung seiner Aufgaben verantwortlich und muss die Möglichkeit haben, an allen Entscheidungen, die seine Aufgaben im Unternehmen betreffen, mitzuwirken. Deshalb muss der Controller so im Unternehmen eingegliedert werden, dass er seine Argumente zur Wirkung bringen und auch durchsetzen kann. Daher wird die Stellung immer weiter aufgewertet. Teilweise ist der Controller Mitglied der Geschäftsleitung.

4. Instrumentarium des operativen Controlling

Zu den Hilfsmittel des Controlling zählen folgende Hauptinstrumente:

- Planungsrechnung und Budgetierung (inkl. Soll-Ist-Vergleiche),

- Kostenrechnung (Teilkostenrechnung),

- Kennzahlensysteme,

- Berichtswesen,

- Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung,

- ABC-Analyse.

Diese Instrumente sind durch ihre Entscheidungs- und Zukunftsorientierung gekennzeichnet (im Gegensatz zu den abrechnungsorientierten Verfahren der Finanzbuchführung und der Istkostenrechnung).

5. Kontrolle als Funktion des Controlling

Die Tätigkeit des Vergleichens steht im Mittelpunkt, denn ohne Vergleich kann ein festgestellter Sachverhalt nicht beurteilt werden.

Aufgabe der Vergleichsrechnungen ist in erster Linie die Ermittlung von Unterschieden, d. h. von Abweichungen des festgestellten Sachverhaltes gegenüber dem Vergleichsmaßstab. Werden darüber hinaus die Ursachen der Abweichungen ermittelt, können daraus wertvolle Informationen für die Unternehmensführung bzw. Unternehmensteuerung abgeleitet werden. Die vergleichende Kontrolle ist daher eine wesentliche Funktion des Controllings.

Folgende Arten der vergleichende Kontrolle können nach dem Vergleichsmaßstab unterschieden werden:

1. Ist-Ist-Vergleich

Beim Ist-Ist-Vergleich (Zeitvergleich, einbetrieblicher Ist-Ist-Vergleich) werden Daten einer Periode mit den entsprechenden Daten aus Vorperioden verglichen.

Der Ist-Ist-Vergleich gibt zwar aufschlußreiche Informationen über Entwicklungs-tendenzen; Aussagen darüber, ob nicht ein besserers Ergebnis erreicht werden könnte, sind jedoch nicht möglich.

2. Soll-Ist-Vergleich

Beim Soll-Ist-Vergleich werden die tatsächlichen realisierte Werte (Ist-Werte) mit den geplanten (budgetierten) Werten (Soll-Werten) verglichen.

Ziel des Soll-Ist-Vergleichs ist die Ermittlung der Abweichungen und deren Ursachen (Abweichungsanalysen). Gegenüber dem Ist-Ist-Vergleich werden bei der Planung der Soll-Werte bereits erwartete Änderungen (z. B. Lohnerhöhungen, Verkaufspreisänderungen, Nachfrageverschiebungen) berücksichtigt. Es werden daher Werte ein und desselben Zeitraumes miteinander verglichen, was aussagekräftiger ist, als der Verleich von Daten zweier verschiedener Perioden (wie beim Ist-Ist-Vergleich). Der Soll-Ist-Vergleich ist zentrales Element jedes erfolgreichen Controllings.

3. Soll-Wird-Vergleich

Beim Soll-Wird-Vergleich wird aufgrund eines bereits realisierten Ist-Ergebnisses auf ein späteres Ergebnis (Wird-Ergebnis) hochgerechnet und dieses mit dem Planwert (Soll-Wert) zum späteren Zeitpunkt verglichen. Meistens werden Monats-oder Quartalsergebnisse in dieser Form auf das Jahresergebnis hochgerechnet.

Wesentlicher Vorteil ist, dass nicht erst am Jahresende die Abweichungen festgestellt und analysiert werden, sondern schon wesentlich früher Planabweichungen ermittelt, diese analysiert und, falls erforderlich, entsprechende Steuerungsmaßnahmen gesetzt werden können.

Der Soll-Wird-Vergleich dient daher der Planfortschrittskontrolle.

6. Beispiel: Vergleichsrechnungen

Rechnungswesen V Buch, Seite 141 - 142, Beispiel L 16;

805 Worte in "deutsch"  als "hilfreich"  bewertet