PIMS-Studien

Gliederung

1. Einleitung Seite 1

2. PIMS-Studien Seite 3

2.1 Produkt- und Dienstleistungsqualität als Gewinndeterminante Seite 4

2.1.1 Qualitätsindex Seite 4

2.1.2 Einfluß der Produktqualität auf den ROI Seite 4

2.2 Beurteilung Seite 6

3. Qualitätskostenkonzept Seite 6

4. Room Air Conditioning-Studie von Garvin Seite 9

4.1 Vorgehensweise Seite 9

4.2 Ergebnis Seite 10

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1. Einleitung

"Qualität kostet nichts. Sie wird einem nicht geschenkt, aber sie kostet nichts. Was dagegen Geld kostet, ist der Mangel an Qualität - all die Handlungen, die nicht auf Abhieb richtig ausgeführt werden." ... "Richtet man sein Hauptaugenmerk auf die Qualitätssicherung, kann man aller Wahrscheinlichkeit nach seinen Gewinn um einen Betrag von 5 bis 10 Prozent des Umsatzes verbessern."

Leider ist die Realisierung von Qualität nicht ganz so einfach, wie es sich anhört. Es gibt keine einzelne Handlungsweise, mit der man Qualität erreicht. Qualitätsmanagement verlangt unermüdlichen persönlichen Einsatz, Geduld und Zeit. Das Problem ist weniger, was die Manager nicht wissen als das, was sie zu wissen glauben.

Um dies anhand eines Beispiels darzustellen, habe ich hier eine ungekürzte Geschichte von Philip B. Crosby übernommen.

"Vor kurzem habe ich meinem alten Freund Dinsmore einen Besuch abgestattet. Er hatte mich angerufen, um mir mitzuteilen, dass er vor etwa sechs Monaten die Geschäftsführung des Flagship-Hotels übernommen hatte; er meinte, es würde mich sicher interessieren, in einem echten Hotel einmal einen Blick hinter die Kulissen zu werfen. Er deutete auch an, dass ich unter Umständen etwas über das Hotelfach lernen könnte.

Als ich bei dem Hoteleingang vorfuhr, regnete es so anhaltend, dass ich zehn oder fünfzehn Minuten im Auto sitzenbleiben musste. Dabei beobachtete ich, wie der Empfangsportier aus dem Innern der Hotelhalle zu mir herausspähte. Als ich glaubte, dass der Regen nicht nachlassen würde, hastete ich zum Eingang und bahnte meinen Weg triefend vor Nässe durch die Drehtür. Der Portier teilte mir mit, dass ich den Wagen höchstens zehn Minuten dort stehenlassen könne, da es sich um eine Parkverbotszone handle; ich könne ihn aber gerne in der Hotelgarage eine Querstraße weiter abstellen. Er bot mir seinen Schirm an, damit ich mein Gepäck ausladen könne.

Sein Angebot annehmend, schleppte ich meinen Koffer und meinen Kleidersack eigenhändig an die Rezeption. Die Erwähnung, ich sei persönlicher Gast von Herrn Dinsmore, schien auf die Empfangschefin, die sich angeregt mit der Kassiererin unterhielt, keinen besonderen Eindruck zu machen. Sie schien eher irritiert über die Störung.

Es war keine Reservierung für mich getroffen, aber man sagte, man könne mich unterbringen, da ich offenbar auf Einladung des Geschäftsführers hier sei. Nach nur dreimaligem Lauten der Glocke am Empfangstisch kam der Hotelpage, um mich auf mein Zimmer zu bringen, das, wie sich herausstellte, noch nicht gemacht war. Er meinte lakonisch, es sei schließlich erst 15 Uhr, und das Zimmer wäre voraussichtlich bereit, wenn ich mit meinen Erledigungen fertig sei. Ich gab ihm ein Trinkgeld und stellte mein Gepäck ab - da fiel mir der Wagen wieder ein. Ich brauchte mir nicht erst lange Sorgen zu machen, weil er eben von der Polizei abgeschleppt worden war. Der Portier meinte, er habe dem Abschleppwagen noch zugewinkt, aber der Fahrer habe ihn wegen des Regens nicht gesehen. Er versicherte mir, es sei kein großes Problem, den Wagen am nächsten Morgen auszulosen. Ich konnte mit dem Taxi zur Polizei fahren, die Strafgebühr betrage lediglich 25 Dollar zuzüglich Abschleppkosten. Die Garage verlange 6 Dollar. Er fand, es sei sehr interessant, dass die Polizei einen Wagen so einfach ohne die Zündschlüssel wegschaffen könne. Sie wurden gute Diebe abgeben, meinte er. Ich fand Dinsmores Büro im dritten Stock. Da einer der Aufzuge außer Betrieb war, nahm ich voll Energie den Weg über die Treppe. Seine Sekretärin nickte zur Begrüßung und empfahl mir, den Stapel Zeitschriften auf der Bank dort beiseitezuschieben, da "der Boß" gerade noch ein Gespräch habe. Dann steckte sie die Nase wieder in ihr Buch.

Nach ein paar Minuten schien sie sich meiner Anwesenheit zu entsinnen und bot mir Kaffee aus der Kaffeemaschine an, die in einer Ecke des Vorzimmers stand. (Sie selbst mochte den Hotelkaffee nicht und ihr Boß offenbar ebensowenig.) Ich nahm dankend an und erzählte ihr, dass ich noch ziemlich durchnäßt sei, weil ich wegen des nicht hergerichteten Zimmers keine Gelegenheit gehabt hätte, zu duschen und mich umzuziehen. Sie meinte darauf, das sei nichts Ungewöhnliches, da sie die Gäste an Regentagen wie diesem nicht gerne zur vorgeschriebenen Zeit, punkt zwölf Uhr, aus ihren Zimmern vertrieben. Ich erwiderte, das fände ich ausgesprochen rücksichtsvoll.

Ich fragte sie noch einmal wegen meines Wagens, und sie gab mir dieselbe Auskunft: 25 Dollar Strafgebühr plus Abschleppkosten. Das sei an der Tagesordnung, gab sie mir zu verstehen. Die Polizei schrecke vor nichts zurück. Dann kam Dinsmore aus seinem Büro und begrüßte mich mit überströmender Herzlichkeit. Jetzt würde ich einmal zu sehen bekommen, wie man ein Hotel führte, meinte er. Er schob mich in sein Büro, räumte ein paar Akten von einem Stuhl und bot mir eine Zigarre an. Er kam kurz auf meine Reise zu sprechen und darauf, welches Glück es sei, dass ich gerade Zeit für ihn erübrigen könne, und fragte mich dann, wie das Hotel mir bisher zusage.

Ich schilderte ihm meine Erlebnisse mit dem Wagen, dem Portier, der Empfangschefin, dem unaufgeräumten Zimmer, dem Liftboy und dem Aufzug. Er erklärte mir, wie ich den Wagen auslösen könne, und tat alle weiteren Vorfälle als Kinderkrankheiten ab.

Dann bat er mich mit bedeutungsvoll gesenkter Stimme, ob ich ihm den Gefallen tun wolle, das Restaurant für ihn zu testen. Er würde natürlich die Rechnung übernehmen. Er sei sich nämlich nicht sicher, ob die Geschäftsführerin des Restaurants ihre Sache gut mache. Sie scheine sich nicht besonders mit den anderen Abteilungsleitern zu verstehen und wechsle kaum ein Wort mit ihm. Irgend etwas könne da nicht stimmen, glaubte er. Außerdem gehe die Bettenbelegung im Hotel ziemlich stetig zurück. Er sei sich nicht sicher, aber er habe so einen Verdacht, dass das mit der Verpflegung zusammenhänge.

Dann rückte er seine Krawatte zurecht, rollte seine Hemdsärmel herunter und schlüpfte in seine heißgeliebte alte Lederjacke, um mich zu einem Besichtigungsrundgang durch das Hotel zu führen. Er betonte, dass ich auf meinen Reisen immer nur die Hotelfassade zu sehen bekäme - er wolle mir nun zeigen, wie es hinter den Kulissen zugehe.

Im Etagenraum für die Zimmermädchen waren neun oder zehn Frauen versammelt, die mit ihrer Chefin über die Arbeitseinteilung diskutierten. Das Zimmerpersonal in den unteren Stockwerken musste nämlich immer warten, bis die Staubsauger aus den oberen Stockwerken frei wurden, und so wollten natürlich alle lieber oben arbeiten. Dinsmore machte den Vorschlag, die Zimmer nur jeden zweiten Tag zu saugen; dann könnten sie sich mit den Staubsaugern abwechseln. Die Zimmermädchen fanden die Idee großartig, obwohl die Wirtschaftsleiterin nicht sonderlich begeistert schien.

Im Weitergehen klagte mir mein Freund, dass manche Leute unfähig seien, Entscheidungen zu treffen. Seufzend meinte er, er müsse jeden Tag mehr Entscheidungen selbst treffen, da sein Mitarbeiterstab offensichtlich davor zurückscheue, selbst die Initiative zu ergreifen.

Im Aufenthaltsraum für das Personal trafen wir den Chefportier und drei der Liftboys, die gerade mit dem Empfangsportier darüber debattierten, wer für den Transport des Gepäcks vom Eingang zur Rezeption zuständig sei. Das Problem war, wie man die Trinkgelder aufteilen sollte, die mit jedem Tag spärlicher wurden. Mein Freund Dinsmore hörte verständnisvoll zu und schlug dann vor, alle Trinkgelder sollten an den Chefportier abgeführt werden, der sie nach eigenem Ermessen gerecht verteilen würde. Über diese Lösung schien keiner recht glücklich, abgesehen vom Chefportier, aber da die vier sich auch auf nichts anderes einigen konnten, wurde der Vorschlag auf der Stelle angenommen.

Wir kamen bei unserer Besichtigung in jede Etage, und ich machte eine Bemerkung über die vielen vollen Tabletts, die auf den Gängen herumstanden. Dinsmore sagte, das sei im Hotelbetrieb ganz normal. Die Gäste hätten auch nichts dagegen, weil sie daraus ersehen könnten, dass auf die Zimmer serviert werde.

Der hoteleigene Tabak- und Zeitschriftenstand sah aus, als gehöre er in die U-Bahn. Der alte Mann hinter dem Ladentisch offerierte mir einige vertrocknete Alternativen zu den Zigarrenmarken, die ich verlangt hatte. Er war sehr freundlich. Die einzigen Zeitschriften, die ich entdecken konnte, zeigten hübsche Mädchen in verschiedenen Stadien der Entkleidung auf den Titelblättern. "Die Gäste haben heutzutage nichts mehr für gute Bücher übrig", sagte mein Freund. Mit einem freundschaftlichen Rippenstoß bedeutete er mir erneut, dass ich eben nichts von der Hotelbranche verstehe.

Das Restaurant schien einer ganz anderen Welt anzugehören. Es war fast bis auf den letzten Platz besetzt. Der Oberkellner kam sofort auf uns zu und führte uns mit einer höflichen Verbeugung zu einem Fenstertisch, wo er unsere Getränkebestellung entgegennahm. Der ganze Speiseraum schien beherrscht von einer Atmosphäre ruhiger Effizienz. Zwei Cocktails erschienen vor uns auf dem Tisch, während zwei ansprechend aussehende Speisekarten vorschriftsmäßig zu unserer Linken plaziert wurden. Mein Freund machte keine recht glückliche Miene. Die Konzession für das Hotelrestaurant sei noch von den früheren Besitzern vergeben worden, erzählte er mir. Er habe vor, sich aus dem Pachtvertrag auszukaufen und das Lokal zu einem echten Profitunternehmen zu machen. Gegenwärtig werfe es nur rund 10 Prozent Reingewinn ab. Ich wandte ein, dass die meisten Hotels bei ihren Restaurantbetrieben draufzahlen. Er hielt mir entgegen, dass ein Lokal, das selbst an einem Regentag wie diesem so gut besetzt sei, viel mehr einbringen könne, wenn man die Preise erhöhe und das Personal reduziere. Für einen Augenblick verging mir der Appetit, doch erwachte er gleich wieder beim Anblick einer wunderschön angerichteten Forelle, die eben am Nachbartisch aufgetragen wurde.

Am nächsten Morgen holte ich meinen Wagen zurück, stellte ihn sicher in der Hotelgarage unter und ging noch einmal ins Hotel, um mich von meinem Freund zu verabschieden. Er wollte wissen, welchen Eindruck ich von seiner "Regietätigkeit" gewonnen habe. Er ließ sich über den nachlassenden Leistungsstandard unter den heutigen Arbeitskräften aus, wies darauf hin, dass es immer schwieriger werde, Leute zu finden, die qualitativ hochwertige Arbeit leisten wollten, und beklagte die Tatsache, dass große Hotels wie das seine immer mehr Kunden an die Motels verloren.

Ich brachte es einfach nicht über mich, ihm die Wahrheit zu sagen. Er hätte mir ohnehin nicht geglaubt. Letzte Woche rief er wieder an. Das Hotel sei verkauft worden und solle demnächst abgerissen werden, um einem Bürogebäude Platz zu machen. Es sei einfach überaltert gewesen und seine Lage zu schlecht, um Gewinn abzuwerfen, meinte er. Er wolle ein Angebot von einer Motelkette annehmen und deren Häuser an der Ostküste leiten. Er würde damit die Verantwortung für vierunddreißig Motels übernehmen, und er hoffe, mich bald in einem von ihnen als Gast begrüßen zu dürfen.

Ich kann es kaum erwarten."

So oder so ähnlich dürfte es in vielen Unternehmen sein. Viele "Manager" verstehen den Qualitätsbegriff kaum oder gar nicht.

Um zu zeigen, dass Qualität eben nichts kostet, darum geht es in diesem Referat.

2. PIMS-Studien

Das PIMS-Projekt wurde 1972 durch das Strategic Planing Institute in Cambridge, Massachusettes, initiiert und verfolgt seitdem das Untersuchungsziel, Beziehungen zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg zu analysieren. Es sollten Determinanten gefunden werden, die den Gewinn und Cash Flow beeinflussen. Einer der untersuchten Determinanten ist die Qualität.

Dr. Sydney Schoeffler, einst Professor an der University of Massachusettes, fand während des PIMS-Programms sog. "laws of the market place" - Einflußfaktoren, die den Gewinn und Cash Flow beeinflussen.

Anfänglich mit Daten von General Electric aufgebaut, wurden später Daten von etwa 250 Unternehmen mit ca. 2000 Geschäftseinheiten weltweit dazugenommen. Es entstand die größte Datenbank dieser Art. Es wurden 30 beeinflussende Determinanten bestimmt (darunter Marktanteil, Investitionsintensität, Produktivität und eben Qualität von Produkten und Dienstleistungen). Auf letztere werde ich nun näher eingehen.

2.1 Produkt- und Dienstleistungsqualität als Gewinndeterminante

2.1.1 Qualitätsindex

Während sich die anderen Faktoren relativ leicht quantifizieren lassen, ist dies bei der Qualität sehr schwierig. Im Rahmen des PIMS-Programms ermittelte man einen Qualitätsindex, der sich folgendermaßen berechnet:

Prozent von Umsätzen

Prozent von Umsätzen

aus Erzeugnissen, die

aus Erzeugnissen, die

Qualitätsindex =

denen der Konkurrenz

minus

denen der Konkurrenz

qualitativ überlegen

qualitativ unterlegen

sind

sind

Desweiteren werden Dienstleistungen, die direkt mit dem Produkt zu tun haben, mit einbezogen. Die Qualität wird hier nicht als absolute Größe ermittelt, sondern immer in Relation zu Konkurrenzprodukten.

2.1.2 Einfluß der Produktqualität auf den ROI

In der folgenden Abbildung wird der Einfluß der Produktqualität auf den ROI gezeigt. Im Rahmen der PIMS-Untersuchungen wurden diese Werte verbindlich ermittelt. Sie sind natürlich der Durchschnitt aus allen Daten. Branchenabhängig können diese Werte variieren.

Quelle: Hahn, D.; Taylor, B., strategische Unternehmensplanung, strategische Unternehmensführung

In der Matrix sind Marketingkosten die Summe aus den Personalkosten für den Vertrieb und den Kosten für Werbung und Verkaufsförderung. Der Qualitätsindex wurde weiter oben schon beschrieben.

Die Einteilung der Achse "Qualitätsindex" entstand folgendermaßen: die Geschäftseinheiten (hier ca. 750) der Unternehmen wurden in zahlenmäßig gleich große Gruppen unterteilt. Dabei fand man heraus, dass die erste Gruppe nur einen Qualitätsindex von -1 erreichte. Genauso wurden die beiden anderen Gruppen herausgefunden.

In gleicher Weise wurden die SGE im Hinblick auf ihre Marketingintensität eingeteilt. Letztendlich entstand so eine neun-Felder-Matrix, in der in jedem Feld etwa die gleiche Anzahl an Geschäftseinheiten vorhanden sind.

2.2 Beurteilung

Aus der Matrix lässt sich ersehen, dass Geschäftseinheiten mit höherem Qualitätsindex einen wesentlich höheren ROI nachweisen können als Geschäftseinheiten mit niedrigem Qualitätsindex. In der rechten Spalte, bei hohen Marketingaktivitäten, liegt der Unterschied bei 20 %!

Desweiteren sieht man, dass hohe Marketinganstrengungen eine niedrige Qualität offenbar nicht wettmachen können.

Als drittes könnte man noch sehen, dass eine negative Korrelation zwischen Marketingintensität und ROI besteht. Allerdings ist diese Aussage mit Vorsicht zu genießen, da oftmals wenig konkrete Informationen aus einer einzigen Matrix gezogen werden können.

Letztlich sei zu obiger Grafik noch bemerkt, dass man nicht einfach sagen kann, hohe Gewinne seien nur bei hoher Produktqualität zu realisieren. Die Grafik sagt vielmehr aus, dass der durchschnittliche ROI bei hoher Produktqualität höher ist als bei niedriger.

In dieser PIMS-Untersuchung konnte somit erstmals der Zusammenhang zwischen der Produktqualität und Gewinn (hier ROI) nachgewiesen werden.

3. Qualitätskostenkonzept

Weiter oben wurde ja schon einmal kurz auf den Begriff "Qualitätskosten" eingegangen. Hier soll dieser nun etwas genauer erklärt werden. Abgeleitet aus den Aussagen von Feigenbaum können vier Gruppen von Qualitätskosten eingeteilt werden:

Ausgaben für Vorbeugung qualitätsbezogene Aus- und Weiterbildung Überprüfung des Produktentwurfs Entwurf von Prüf- und Meßmitteln

Ausgaben für Prüfung und Bewertung Prüfung von fremdbezogenen Teilen Laborprüfungen Inspektionen

Ausgaben für interne Ausfälle Schrott Nacharbeit, Korrektur Verlust

Ausgaben für externe Ausfälle vertragliche Gewährleistungen (Garantie) Kundendienst Produkthaftung Rückrufaktionen

Qualitativ hochwertige Produkte führen somit nach diesem Konzept zu niedrigeren Qualitätskosten. Umgekehrt erzeugen qualitativ geringwertige Produkte höhere Qualitätskosten. Dies hat den Grund, dass bei qualitativ hochwertigen Produkten die Kosten für die internen und externen Ausfälle wesentlich geringer sind als die für minderwertige Produkte.

In der folgenden Abbildung wird dies anhand einer Grafik verdeutlicht, die die Fehlerbehandlungskosten bei General Electric zeigt.

1 = Fehlerkontrolle beim Zulieferer

2 = Wareneingangskontrolle von Einzelkomponenten

3 = Fehlerkontrolle während der Herstellung

4 = Fehlerkontrolle der Halbfertigprodukte

5 = Fehlerkontrolle der Fertigprodukte (interne Ausfälle)

6 = Produktservice-Kosten (externe Ausfälle)

Aus diesen erhobenen Daten von General Electric lässt sich deutlich ersehen: je später ein Fehler erkannt bzw. behoben wird, desto mehr Kosten werden dadurch verursacht. Wird der Fehler innerhalb des Qualitätsmanagement-Systems des Zulieferers entdeckt, kostet dessen Behebung 1/100.000 dessen, was die Fehlerbehebung nach Markteinführung, z.B. durch Rückrufaktionen, kostet. Ein aktuelles Beispiel ist hier sicherlich die A-Klasse von Mercedes. Hätte man die entsprechenden Tests zum Kippverhalten während der Entwicklungsphase gemacht, wäre man vermutlich mit Kosten in Höhe von einigen hunderttausend Mark weggekommen. Jetzt, nach Markteinführung, bewegen sich die Kosten in Millionenhöhe. Vielleicht kannte man das Verhalten des Fahrzeuges ja auch und hoffte nur, dass es keiner merkt. Hierfür spräche die plötzliche Entlassung des Projektchefs kurz vor Markteinführung der A-Klasse. Dies ist jedoch ein anderes Thema.

4. "Room Air Conditioning"-Studie von Garvin

In den Jahren 1981 und 1982 führte Garvin umfangreiche Untersuchungen in der japanischen und US-amerikanischen Zimmerklimaanlagenindustrie durch. Die Untersuchungen hatten u.a. zum Ziel, den Zusammenhang zwischen Produktqualitätsniveau und Qualitätskosten zu erforschen und nachzuweisen.

4.1 Vorgehensweise

Untersucht wurden neun amerikanische und sieben japanische Unternehmen, die jeweils zusammen einen Produktionsanteil von über 90% in ihrem Land hatten. Aus Gründen der Vergleichbarkeit wurden die einzelnen Produktionsstätten untersucht, so dass letztendlich 18 Fabrikanlagen bewertet wurden. Die Daten wurden mit Fragebögen und persönlichen Firmenbesuchen erhoben.

Zur Auswertung wurden die Produktionsstätten in fünf Kategorien nach Qualitätsniveau unterteilt. In der ersten Gruppe mit dem höchsten Qualitätsniveau befanden sich alle japanischen Produktionsstätten! Die amerikanischen Produktionsstätten wurden wie folgt in vier Kategorien eingeteilt: beste US-Werke, gute US-Werke, mäßige US-Werke, mangelhafte US-Werke.

Als wichtigstes Ergebnis dieser empirischen Untersuchungen ist der Zusammenhang zwischen höherer Produktqualität und niedrigeren Qualitätskosten zu sehen. Dieser Zusammenhang ist in der folgenden Tabelle zu ersehen:

durchschn. Garantiekosten (in % vom Umsatz)

durchschn. Qualitätskosten (in % vom Umsatz)

japanische Produktionsstätten

0,6 %

1,3 %

beste US-Produktionsstätten

1,8 %

2,8 %

gute US-Produktionsstätten

2,4 %

3,4 %

mäßige US-Produktionsstätten

3,2 %

3,9 %

mangelhafte US-Produktionsstätten

5,2 %

5,8 %

Quelle: Garvin, D., A., 1988

Man kann aus der Tabelle deutlich ersehen, dass Produktionsstätten mit niedrigem Qualitätsniveau sowohl die höchsten Garantiekosten als auch die höchsten Qualitätskosten aufweisen! Dies ist auch kaum verwunderlich, haben die japanischen Werke doch eine bis zu 67-fach niedrigere Fehlerquote als die US-Werke.

4.2 Ergebnis

Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass ein Zusammenhang zwischen hoher Produktqualität und niedrigen Qualitätskosten besteht. Es sei zwar bemerkt, dass sich diese Daten nicht 1:1 auf andere Branchen übertragen lassen, die Tendenz wird jedoch immer in diese Richtung gehen!

Literaturverzeichnis

Crosby, Philip B., Qualität bringt Gewinn, Hamburg, 1986 Feigenbaum, A. V., Total Quality Control, New York, 1983 Garvin, D. A., Quality on the line, in: Harvard Business Review, 9/1983 Garvin, D. A., Managing Quality, New York, 1988 Hahn, D., Taylor, B., strategische Unternehmensführung, strategische Unternehmensplanung, Heidelberg, 1990

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